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R. Ramos, Insight : "Transformation digitale : il faut collaborer ou mourir"

Comment réussir cette révolution? Par Richard Ramos, Directeur Général d'Insight

 

La transformation digitale s'est placée depuis quelques années au cœur des préoccupations des dirigeants, mais les opportunités qu'elle offre sont à la hauteur des inquiétudes qu'elle suscite, tant du point de vue des clients que des moyens nécessaires à sa mise en œuvre au sein des entreprises. Pour l'ensemble des acteurs du secteur économique, la révolution digitale est devenue une question de survie : l'évolution du marché ne manquera pas de placer les réfractaires dans une situation d'isolement et de décalage vis-à-vis de leurs partenaires voire de précipiter leur perte. Comment parvenir dans ce cadre à mener à bien une révolution qui s'avère nécessaire à la survie des entreprises ? Comment réussir une transition vers le digital qui ne néglige ni les préoccupations des consommateurs, ni les inquiétudes des collaborateurs, ni les difficultés propres au management dans ce nouveau contexte ?

 Le client au centre

  La numérisation croissante des activités économiques est une formidable opportunité pour les entreprises qui sauront tirer parti des nouvelles technologies. On pense par exemple aux licornes, dont la valorisation boursière dépasse celles de sociétés centenaires. Cependant, elle ne doit pas faire oublier que le client final reste en toutes choses le centre et la finalité de la production économique : ce sont ses besoins qu'il s'agit de satisfaire, et l'évolution vers le digital a fait subir à ces besoins un infléchissement notable. La nature du désir, bien sûr, reste la même : il s'agit pour les clients d'acquérir un confort supérieur, de s'assurer de biens et de services qui ne nécessitent pas de leur part d'investissement ou d'effort excessif. A cet effet, le développement des VTC en est sans doute l'exemple le plus marquant.

Cette offre digitale a pourtant son revers, vis-à-vis duquel les consommateurs se montrent de plus en plus inquiets. L'inscription dans des bases de données d'informations relatives à la vie privée et aux habitudes de consommation, grâce notamment au Big Data ou à l'IoT (Internet des objets), fait nécessairement peser un certain nombre de menaces sur la liberté des usagers ; et plus encore sur leur sentiment de liberté, sur la confiance qu'ils sont susceptibles d'accorder aux entreprises avec lesquelles ils sont en relation.

 Nouvelles exigences des consommateurs

En tant qu'entreprise, nous devons donc adopter une stratégie subtile : chercher à connaître nos clients, et leur apporter par là-même les avantages liés à leur fidélité, sans pour autant leur donner le sentiment d'empiéter sur leur liberté de choix. Reconnaître un consommateur fidèle, sans le guider de façon trop évidente dans sa consommation, ni le rebuter par des pratiques de suggestion trop marquées. Le développement d'applications est notamment une réponse à cette problématique car elles permettent de récupérer des données tout en offrant un service ludique ou pratique , qui apporte donc une valeur ajoutée à leurs utilisateurs. Ce premier impératif en appelle un second : l'exigence, pour nous, entreprise, de parvenir à personnaliser nos offres en étant sensible à la personnalité du consommateur, sans homogénéiser de façon artificielle et inefficace les services proposés. Vaste chantier donc que cette révolution digitale qui appelle à mettre en place une stratégie de personnalisation toujours plus fine tout en respectant le désir de liberté et d'indépendance de nos clients.

De façon globale, les exigences des consommateurs se sont profondément transformées à l'occasion de cette révolution digitale. Cette nouvelle donne a, par exemple, eu un impact considérable sur le marché des éditeurs de logiciels qui ont été contraint de passer d'une logique d'investissement à une logique de consommation. Une célèbre marque de logiciels de création numérique a récemment décidé de ne plus vendre aucune licence perpétuelle afin d'offrir une consommation à l'usage, confirmant ainsi la tendance du secteur de se tourner vers l'abonnement à des licences renouvelables.

Aucun modèle viable n'est pensable pour ceux qui n'auront pas la volonté ou les moyens de s'adapter à cette évolution, et l'on peut prévoir la disparition de près d'un tiers des revendeurs de notre secteur, opposés à ces changements, dans les deux années qui viennent. Il est possible que ces modes de consommation à l'usage reviennent finalement plus cher aux entreprises que des modèles on premise, mais ici encore c'est la liberté d'engagement et la flexibilité qui sont privilégiées par les clients.

 

Le collaborateur, acteur de la transformation

Encore faut-il, pour suivre cette évolution, que l'ensemble de l'entreprise puisse être mobilisée autour d'un projet commun. La formation des équipes, le travail de pédagogie mené auprès des salariés, tout cela prend du temps, mais est indispensable. L'évolution ne pourra se faire sans une adhésion générale à un projet constitué. C'est notamment ce que nous avons mis en place au sein de notre entreprise à travers le programme « Be Social », qui permet d'assurer la formation de l'ensemble des salariés à l'usage des réseaux sociaux et plus largement au « Digital Marketing ». Cela a permis de rendre concret la transformation qui s'opère au sein de notre entreprise, de renforcer le sentiment d'adhésion de nos collaborateurs et la collaboration entre l'ancienne et la nouvelle génération. Ce travail de pédagogie est incontournable : on ne peut attendre d'employés qui ont été formés à d'autres méthodes de travail qu'ils s'adaptent immédiatement et sans accompagnement aux nouveaux cadres qu'impose le digital.

Dans cette optique, il est essentiel que l'entreprise puisse garder la main et gérer son processus de digitalisation. La tendance majoritaire, on le sait, est à l'externalisation du pilotage de cette transformation, et cette démarche n'est pas nécessairement négative : l'intervention de cabinets de conseils spécialisés peut avoir un rôle positif dans l'accompagnement des structures, et apporter une expertise qui sera profitable.

Cette externalisation ne doit pas pour autant conduire à déposséder l'entreprise d'une vision d'ensemble et d'une maîtrise claire de sa stratégie. On constate d'ailleurs chez nos clients grands comptes que les directions informatiques sont au service, ou à l'initiative, des discours tenus par les directions générales, qui, de plus en plus, publient des tribunes, des points de vue, s'expliquent sur leur vision et sur leurs perspectives d'évolution dans le domaine. C'est un aspect essentiel : le développement du secteur doit être nourri par une vision, portée par une impulsion qui vient de la hiérarchie de l'entreprise elle-même et non de réactions à des facteurs externes. A ce titre, le CDO (Chief Digital Office) occupe une place centrale : il est absolument indispensable qu'il puisse rassembler et synthétiser les différentes démarches menées en externe et en interne pour accompagner l'entreprise dans l'économie digitale.

L'action ne se limite pourtant pas à cette sphère particulière de nos structures : c'est l'ensemble du management qu'il s'agit de revoir et de transformer pour parvenir à gérer des équipes qui travaillent avec l'outil digital. Un management qui parvienne à intégrer des pratiques accrues de collaboration, tout en gardant une capacité de décision et de direction. C'est d'ailleurs tout l'enjeu de l'accueil et de l'intégration des employés de la génération millénium : leur familiarité avec le secteur digital, leur formation tournée vers le travail collectif et l'innovation sont des chances pour les entreprises, si tant est que cette énergie puisse être canalisée et dirigée de façon adéquate par un management capable de s'adapter et d'innover.

La collaboration est la clé

La clé de cette révolution digitale est donc la collaboration. Collaboration au sein même des équipes et des pratiques de management, on l'a dit, mais également entre les entreprises elles-mêmes et dans les diverses stratégies d'intégration ou de rachat qu'elles opèrent.

Les grands groupes ont toujours été attirés par les start-ups. L'économie digitale a amplifié le phénomène : la start-up apparaît à bien des titres comme une structure plus souple, plus innovante, qui saura s'adapter de la façon adéquate à une économie qui est faite de ruptures permanentes, où les besoins ne cessent de se créer et d'apparaître là où on les attendait le moins. Le rachat des start-ups pose malgré tout des problèmes particuliers : on court toujours le risque de vouloir aligner son fonctionnement sur celui du grand groupe, au risque de tuer les capacités d'innovation que l'on était venu chercher, ou de vouloir au contraire conformer aux pratiques de la start-up les habitudes d'une grande structure qui n'est pas nécessairement faite pour ces pratiques.

L'essentiel en ce domaine est donc de parvenir à un mélange harmonieux des équipes, à une transition progressive construite sur des échanges de compétences fructueux. Et cette nécessité de la collaboration et de la convergence se retrouve dans tous les domaines et à toutes les échelles de l'économie : c'est le cas pour les groupes qui investissent dans de nouveaux secteurs, et ouvrent des possibilités de développement inattendus. Ce fut le cas pour le rachat d'une célèbre marque de pizza par le N°2 des boissons type cola, mais aussi pour les start-ups elles-mêmes, qui auront tout intérêt à s'associer, à se réunir dans des incubateurs, ou dans des structures de nature diverse pour être armées face aux exigences du secteur. C'est ce qu'a démontré l'exemple réussi de la Sillicon Valley : si des entreprises de taille modeste veulent pouvoir bénéficier, par exemple, de l'expertise des cabinets spécialisés dans l'économie digitale, il leur faut se réunir dans des structures ou dans un eco-système qui leur donneront une force et des capacités supérieures.

Peut-on rêver d'une économie qui, à la faveur de la révolution digitale, ne soit plus uniquement fondée sur une concurrence féroce mais au contraire sur des pratiques de collaboration, d'échange, de convergence entre les groupes et les différents acteurs de la vie économique ? Sans doute, et c'est la leçon que nous avons encore à apprendre de la génération millénium qui arrive aujourd'hui dans nos groupes : les relations tissées entre les employés des différents groupes, les échanges fréquents de données, les partages de connaissance, tout cela nous permet de penser à de nouveaux modèles et à de nouvelles structures que nous devons prendre le temps de penser et d'analyser, si nous voulons être en mesure demain de les maîtriser et de les structurer.

Tribune de Richard Ramos paru sur La Tribune